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Cases

Venda de imóveis não vive mais sem internet, aplicativos e redes sociais

Quase 100% das compras passam em algum momento pela internet.

Nada de entrar em canteiros de obras ou stand de vendas. Já há alguns anos, quando um consumidor decide comprar um imóvel, o seu ponto de partida é a internet. Por isso, construtoras e imobiliárias passaram a investir em conteúdo e ferramentas digitais para conquistar o público e se aproximar dos clientes. Sites, blogs, canais multimídia, perfis em redes sociais, aplicativos para smartphones, ações mobile e atendimento online formam a base do alicerce para se vender uma casa atualmente.

As compras de imóveis pela internet, no entanto, estão ainda longe de ser uma modalidade de transação efetiva. Os tramites burocráticos da ação não permitem que o consumidor realize todas as etapas da compra no conforto da sua casa. As imobiliárias, por outro lado, oferecem cada vez mais serviços online, deixando apenas que as assinaturas de contrato sejam presenciais. Até os casos de compras do exterior, por enquanto, são realizados por um procurador.

“Acredito que vamos ainda vender um empreendimento 100% pela internet. Não será hoje, mas no futuro conseguiremos que o cliente escolha e compre seu imóvel por meio de um certificado e uma assinatura digital, que já existe, e faça o pagamento da entrada via internet bank”, declara Gustavo Zobaran, especialista em Comércio Eletrônico e Coordenador de Departamento de Marketing Digital da Brookifield, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Estratégias para diversificar no mercado
Os meios digitais têm um papel importante no plano de divulgação, venda e pós-venda de empreendimentos imobiliários. Em 2010, a Cyrela contabilizou 20% das vendas realizadas por meio de um canal online, o dobro do ano anterior. O site da companhia recebeu quatro milhões de visitas no mesmo período. “Acreditamos que uma fração desses acessos gera contatos e uma fração de contatos gerará vendas”, afirma Fernando Moulin, Gerente-geral de E-Business da Cyrela Brazil Realty, em entrevista ao portal.

Em 2011, as construtoras passaram a investir em novidades para atrair o público e aumentar o relacionamento das empresas com os clientes, com ações desde o chat online com os corretores a aplicativos para smartphones e canais de comunicação pelas redes sociais. Afinal, a busca por imóvel no meio digital não é mais uma novidade e todas as imobiliárias já possuem, pelo menos, uma página na web.

Por isso, a Coelho da Fonseca aumentou sua presença nas redes sociais como um caminho para o crescimento de vendas. Recentemente, a empresa criou um brand channel no Youtube com mais de 1.200 vídeos com lançamentos e informações que os internautas buscam por meio de filtros ou por um mapa. Somente em três dias no ar, o canal de pesquisa já tinha recebido mais de 10 mil acessos. “Percebemos que o cliente passava muito tempo olhando os vídeos no site e decidimos criar uma ferramenta totalmente inédita na América Latina”, afirma Allan Fonseca, Diretor de Canais e Inovação da Coelho da Fonseca, em entrevista ao Mundo do Marketing.

A busca pela inovação
A plataforma de atendimento online da Cyrela existe desde 2003 e após tanto tempo a empresa decidiu inovar na comunicação com o cliente. No início do ano, a companhia estreou no Facebook com a intenção de criar uma plataforma direta de diálogo com os compradores. O chat virtual com o corretor do site passou a ser disponível também na fan page da marca, que hoje conta com mais de 8,4 mil usuários.

“A capacitação do corretor online na relação com o cliente é totalmente direcionada para converter o contato em uma visita, um agendamento e até uma possível venda. Consideramos que um negócio foi fechado pela internet quando todo o processo de escolha é realizado por meio desse corretor”, explica Moulin, da Cyrela.

Na busca pela inovação a construtora também entrou no Instagram. A rede social de compartilhamento de fotos pelo Iphone foi usada como ferramenta para a campanha promocional “Decora Minha Casa”, realizada em parceria com a Florense Alphaville. A ação, ainda em andamento, premiará um usuário com móveis planejados no valor de R$ 10 mil para transformar um cômodo da casa. Com o projeto, a Cyrela pretende transmitir o conceito de realizadora de sonhos e aumentar o relacionamento da marca com os consumidores.

Ações de mudança
Para ir além, a Coelho da Fonseca disponibilizou o site e sua página no Facebook em seis línguas para aumentar a comunicação com todos os públicos, já que os estrangeiros representam 5% dos acessos totais dos canais da empresa. Presente em 16 capitais brasileiras, a imobiliária de alta renda estima que 30% das vendas realizadas no ano passado começaram pelo meio online.

“Para não criar confusão no mercado, não comunicamos que realizamos vendas pela internet. Mas quase 100% dos clientes para procurarem um imóvel em algum momento passam pela internet”, esclarece Allan Fonseca.

A falta de uma regulamentação e indicadores do comércio eletrônico, principalmente no setor imobiliário, não permitem que as companhias digam que realizaram vendas pela internet. Apenas mediante uma norma reguladora, que faça com que todas as empresas sigam os mesmos indicadores, é que será creditada uma quantificação de vendas online. Cada empresa segue atualmente seus próprios padrões.

Realizações pioneiras
Já é possível, contudo, receber informações de imóveis até mesmo por SMS. Nas placas de vende-se de algumas casas relacionadas a Coelho da Fonseca, por exemplo, o consumidor encontra um código para enviar uma mensagem e recebe todas as informações e fotos da casa pelo celular. A ação realiza um movimento de crossmedia, transportando os usuários da mídia offline para os canais online.

Indo para o relacionamento com o cliente online, a Masb, criada em 2007, a partir de uma equipe de antigas construtoras, criou o portal meu Meu Masb, que permite aos clientes terem todos os dados financeiros, boletos bancários, estatísticas do andamento das obras e a possibilidade de antecipar as parcelas do pagamento apenas acessando o canal. Em ação desde o começo do ano, a página recebeu 52 mil visitas e 40% dos clientes já a utilizam.

“Trabalhamos com empreendimento na planta e o ciclo é muito longo, geralmente três anos. Durante este tempo, recebíamos muitas demandas, principalmente de questões financeiras, por isso há um ano e meio começamos a planejar o canal de relacionamento com o cliente parar resolver estas questões em um ambiente totalmente online”, conta Camila Enoque, Coordenadora de Comunicação da Masb, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Google lança Chrome Web Store

Endereço disponibiliza aplicativos para download como BM&FBovespa, Claro Clube e Rádio Rock in Rio, criados pelo Grupo Mobi.

O Google lançou na última sexta-feira, dia 16, a Chrome Web Store Brasil. Com conteúdo todo em português e de relevância para o público brasileiro, no endereço já estão disponíveis mais de 50 versões para download. Lançada há nove meses nos Estados Unidos, a loja virtual está presente em mais de 24 países e possui aplicativos que vão de entretenimento a ferramentas para web. Das opções disponíveis no país, 26 foram produzidas pelo grupo Mobi, que é o principal parceiro do lançamento do canal no Brasil, entre elas BM&FBovespa, Claro Clube e Rádio Rock in Rio.


Por Letícia Alasse, do Mundo do Marketing

Magazine Luiza cria venda direta pelas redes sociais

Rede aposta no social commerce. Usuários poderão comercializar produtos da empresa no Facebook e Orkut.

O Magazine Luiza promete revolucionar o varejo com o lançamento de uma venda direta pelas redes sociais, o clique a clique. Em um projeto inédito no Brasil, a empresa criou um novo canal de vendas em que qualquer pessoa poderá criar sua vitrine no Facebook e no Orkut com produtos da loja virtual da rede e vender a seus amigos. Chamado de Magazine Você, a novidade é uma aposta no social commerce.
No novo modelo, os consultores de vendas ganharam o nome de divulgador e receberão entre 2,5% e 4,5% de comissão por produto vendido aos amigos nas redes sociais. As pessoas poderão personalizar suas lojas com seus nomes, como, por exemplo, MagazinedoJoão. Com o lançamento previsto para até o fim de agosto, o projeto que levou um ano para ser concretizado – entre pesquisas e desenvolvimento – começa pelos funcionários da empresa.

Nos primeiros três meses, apenas um parente de cada funcionário poderá criar uma vitrine, limitada a 60 produtos. Depois, será a vez dos clientes da rede que poderão ingressar no modelo de venda direta pela internet. Somente no nono mês, já com 10 mil consultores de venda, é que será aberto para qualquer pessoa montar sua loja virtual com a chancela do Magazine Luiza. Enquanto isso, os interessados podem fazer seu cadastro.

Canal está de olho em 1 milhão de novos consumidores
A compra por recomendação não é novidade, mas ganhou força com a internet e, nos últimos anos, com as redes sociais. “A venda pela rede social era um meio em que as pessoas trocavam informações. Agora, elas poderão comprar na própria rede social”, afirma Frederico Trajano, Diretor de Vendas e Marketing do Magazine Luiza. No Brasil, 85% dos acessos na internet têm como destino as redes sociais e 70% das pessoas levam em consideração a opinião de amigos e familiares na hora de comprar.

Pelo aplicativo criado pela empresa em parceria com o Facebook e com o Google, as pessoas poderão fazer todo o processo de compra nas próprias redes sociais que, juntas, têm mais de 100 milhões de perfis de brasileiros. Haverá um meio de atendimento específico para o novo canal de vendas, que será totalmente integrado à loja virtual da empresa. O chamado C2C, venda de consumidor para consumidor, é a aposta do Magazine Luiza para atingir novos consumidores e ter mais assertividade e precisão na sua comunicação. Os próprios usuários atuarão como divulgadores dos produtos. A ideia é que, se uma pessoa tem gostos por culinária, ela divulgue produtos relacionados e, assim, haja uma segmentação e pertinência maior junto aos seus potenciais compradores.

A meta do Magazine Luiza é atingir um milhão de novos consumidores em nove meses. Primeira varejista tradicional a ingressar no ambiente digital em 2000, suas vendas pela internet representam 15% do faturamento. A rede diz ser a única realmente multicanal, em que o cliente pode comprar pela internet ou na loja e ter toda a assistência on e offline, com uma única marca e um mesmo CNPJ. Este ano, as vendas pela web da empresa cresceram 50%, mesmo tendo aumentado sua receita em 75% em 2010.

Google compra Motorola Mobility por US$ 12,5 bilhões

Transação tem como objetivo fortalecer o mercado dos dispositivos com Android. Segundo Larry Page, medida garante mais proteção contra empresas adversárias.

A Google anunciou na manhã desta segunda-feira (15 de agosto) a compra da Motorola Mobility pelo valor de US$ 40 por cada ação, resultando em um negócio total de US$ 12,5 bilhões. O acordo foi aprovado por unanimidade entre os conselhos de administração de cada companhia, e representa um ganho de 63% em relação ao valor das ações da Motorola na última sexta-feira (12 de agosto).

A aquisição da Motorola vai permitir que a Google fortaleça ainda mais a marca Android, aumentando a competição no mercado de telefonia móvel. A Motorola Mobility será operada como um negócio separado pela companhia de Mountain View, que continuará a disponibilizar o sistema operacional para smartphones como uma plataforma aberta.

Proteção contra competidores

Em uma atualização publicada no blog oficial da Google, Larry Page afirma que a compra não se deve somente ao apoio que a companhia dava ao Android, mas também devido ao fato da Motorola ser “uma líder de mercado em dispositivos caseiros e no negócio de soluções em vídeo”.

O fundador da gigante de buscas também afirma que a compra vai ajudar a desenvolver o portfolio de produtos da companhia, a ajudando a se proteger das ameaças representadas pela Microsoft, Apple e outras empresas. Page também se comprometeu a continuar a parceria entre o Android e outros fabricantes, afirmando que a compra da Motorola Mobility não deve representar prejuízos a nenhum parceiro.

A transação ainda está sujeita à aprovação de órgãos regulatórios dos Estados Unidos, União Europeia e outras jurisdições. A expectativa é que o negócio se concretize entre o final de 2011 e o começo de 2012.

Reação positiva do mercado

Os parceiros comerciais da Google responderam de maneira positiva ao anúncio da compra da Motorola Mobility. Peter Chou, CEO da HTC, disse que a notícia é bem-vinda e mostra o comprometimento da gigante de buscas em defender a plataforma Android, seus parceiros e todo o ecosistema de sistema operacionais para smartphones.

Bert Nordberg, presidente e CEO da Sony Ericsson, tem opinião semelhante, destacando o comprometimento da companhia em defender o Android e seus parceiros. Da mesma forma, Jon-Seok Park, presidente e CEO da LG expressou animação quanto à nova empreitada da empresa da Mountain View.

Fonte: TecMundo

Desvendamos a fórmula de sucesso da Ypê

Marketing holístico, sustentabilidade e custo-benefício formam receita de sucesso da marca.

Ao completar 60 anos, a Ypê mostra na prática o que é fazer o Marketing de forma holística. De origem familiar, a empresa criou o departamento de Marketing apenas em 2002, mas desde o princípio caracterizou-se por manter uma preocupação constante em inovar. Entre os segredos do sucesso estão a entrega de uma equação verdadeira entre custo e benefício e o cuidado com o meio ambiente.

Se hoje sustentabilidade é a palavra de ordem nos negócios, há seis décadas, a Ypê nascia pioneira ao conectar sua marca à natureza. Como resultado, a empresa conseguiu agregar valor a produtos commodities e estar na mente dos consumidores. Líder no mercado nos segmentos de detergente líquido para lava-louças, sabão em barra e segunda em amaciante de roupas, a Ypê é também a segunda maior fabricante de sabão em pó e orgulha-se de ser Top Of Mind na categoria Conservação Ambiental por quatro anos consecutivos (2007 a 2010), de acordo com o ranking da Folha de São Paulo.

O sucesso é resultado da presença do Marketing de forma orgânica na empresa. Um departamento específico para a área surgiu apenas há oito anos e, até hoje, não há uma Diretoria, mas sim uma Gerência que responde às três vice-presidências. “O Marketing não é um departamento. É a empresa inteira. Isso faz com que toda a estrutura trabalhe numa mesma direção, focada no mesmo sentido. Ele é o elemento agregador de todas as áreas e também o direcionador”, diz João Agusto Geraldini, Gerente de Marketing da Ypê, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Transparência e confiança são atributos Ypê
Com a criação de uma área específica para o Marketing foi a vez de, três anos depois, a Ypê iniciar o seu grande processo de reestruturação. Em 2005, a companhia repensou sua história e buscou entender a maneira como a marca era vista pelos consumidores. Para isso, realizou pesquisas quantitativas e qualitativas que apontaram os valores pelos quais a Ypê era reconhecida.

Além das características mais esperadas, como limpeza e perfume, a empresa identificou atributos como transparência, confiança e natureza. A natureza, além do nome, vem também da leitura que os consumidores fazem das embalagens, vendo que são recicladas e que os produtos são biodegradáveis. Para reforçar a ligação da Ypê com o meio ambiente, foi desenvolvido um novo logotipo, a gota d’água, item essencial para a Ypê, tanto no processo de fabricação do produto, quanto no uso.

Para deixar a ligação com a natureza mais visível para o consumidor, a companhia optou por fazer uma parceria com a Fundação SOS Mata Atlântica. A ação Florestas Ypê é parte do programa Florestas do Futuro e totaliza 350 mil árvores plantadas desde 2007. Em comemoração ao aniversário de 60 anos, a Ypê assumiu o compromisso de plantar outras 100 mil mudas no período de um ano.

Custo-benefício é foco na empresa
O projeto de branding, executado em parceria com o Grupo Troiano, também identificou outro importante atributo da marca: a equação balanceada entre custo e benefício. Se o consumidor tem dificuldade de enxergar valores como cuidado com o meio ambiente e o impacto benéfico ou maléfico que a empresa pode causar à natureza, é na hora da compra e do desempenho do produto que a marca é reconhecida.

“Todas as campanhas fazem referência ao custo-benefício porque essa é uma questão fundamental para qualquer desenvolvimento de produto que a Ypê venha a fazer. Prezamos por oferecer qualidade na medida em que o consumidor precisa e pode pagar. Não adianta fazer o melhor para todo mundo se o preço não for acessível a todos. O custo-benefício passa por qualidade e formulação para que seja competitivo do ponto de vista econômico”, acredita Geraldini.

A preocupação em oferecer algo de qualidade com preço acessível está ligada também ao foco em sustentabilidade, que passa por três pilares: econômico, social e, finalmente, ambiental. E a missão da Ypê é unir esses três atributos. “Não adianta fazer um produto ecologicamente correto e cobrar caro por isso, pois serão poucos os consumidores que terão condições de usá-lo e, consequentemente, não haverá o impacto ambiental desejado”, aponta o executivo.

Credibilidade contribui na extensão de marca
A credibilidade conquistada pela marca junto aos consumidores acaba passando de um produto para o outro, o que facilita os projetos de extensão de linha. “Em primeiro lugar, a Ypê é muito querida. Tem como carro-chefe o detergente líquido, que é entregue com uma equação de valor que as consumidoras reconhecem. Com o tempo, essa boa relação construída a partir do detergente se espalhou por outros produtos”, ressalta Renata Lima, Diretora da Troiano Pesquisas e Desenvolvimento de Marca, em entrevista ao Mundo do Marketing.

A percepção de que a marca Ypê sustentaria uma ampliação no portfólio já era uma certeza para o presidente Waldyr Beira, mas foi posta à prova após sua morte precoce, em 1998. “Na época, estavam programados os lançamentos do amaciante de roupas e do sabão em pó, que até então vinha da Europa e era embalado no Brasil. No mesmo ano surgiram também os sabãos em barra perfumados, pois havia apenas a versão neutro”, conta o Gerente de Marketing da Ypê.

No ano seguinte, foi a vez dos desinfetantes e sabonetes Ypê chegarem às prateleiras. Hoje são 20 famílias de produtos existentes, entre lava roupas em pó, desinfetantes, sabonetes e detergentes. “Em 1998, todas as categorias já estavam pensadas e foram lançadas ao longo dos anos. Em 2001, a Ypê entrou oficialmente e com condições adequadas no mercado de sabão em pó, com a aquisição da fábrica da Tecnicron, em Salto. Com a implementação de um departamento de Marketing, em 2002, a dinâmica de atualização de produto de linha foi crescendo”, explica Geraldini.

Para manter o ritmo de lançamentos, a Ypê continua os estudos para novos produtos e reforça cada vez mais o relacionamento com os consumidores. Recentemente, a marca lançou perfis no Twitter e no Facebook. “As pessoas que se preocupam com o tema ecologia estão na internet. Por isso, quando comunicamos pela primeira vez sobre a questão ambiental, criamos o site www.florestasype.com.br. É uma prestação de contas contínua, de como anda o projeto”, relata o executivo.

*Com reportagem de Bruno Mello, de Amparo, São Paulo.
Fonte: Mundo do Marketing

Marisa reposiciona comunicação para se aproximar das consumidoras

#Vou de MarisaMarca reformula catálogo de produtos e expande atuação na internet com canal no Youtube e blog sobre moda.

A Marisa pretende ampliar o diálogo com a consumidora da classe C. A empresa lança o conceito “A gente é mulher, a gente se entende”, para se aproximar de suas clientes. Uma das medidas adotadas foi a reformulação do catálogo de produtos, que passa agora a ser um guia de moda, chamado “#Vou de Marisa”. A revista também passou por uma adequação de tamanho para caber nas bolsas das mulheres, permitindo mais tempo de contato com a marca.

Como parte da iniciativa, a Marisa ampliou a sua atuação na internet. Além do Facebook e Twitter, a empresa criou um canal no Youtube e um blog, em que as consumidoras poderão encontrar dicas e informações sobre tendências de moda. Quem assina as mudanças é a agência Fischer&Friends.

Marisa amplia a sua atuação na internet

Fonte: Mundo do Marketing

Case: O que aprender com os erros da Mesbla

Incapacidade de adaptação às mudanças do varejo e descentralização administrativa contribuíram para o naufrágio da empresa


A partir da década de 1960, o varejo brasileiro viu a expansão das lojas de departamento. Durante os anos seguintes, a Mesbla viveu
seu período áureo. A dificuldade em compreender o novo momento do mercado, no entanto, foi um dos principais fatores que levaram a empresa à falência, em 1999. A exemplo do que aconteceu com a Mappin, que atuou durante 86 anos em São Paulo, a Mesbla viu o seu modelo de negócio ruir com o surgimento de um novo consumidor, que exigia um atendimento mais especializado, encontrado principalmente em lojas menores instaladas em shoppings.

O crescimento da loja de departamentos, com sede no Rio de Janeiro e que chegou a ter 180 pontos de venda espalhadas pelo país, trazia ares de primeiro mundo ao Brasil. Acostumado ao comércio de bairro, que oferecia pouca variedade e concentração de produtos, o consumidor se surpreendeu com a estrutura da Mesbla e suas unidades, que raramente tinham área de venda inferior a três mil metros quadrados.

O desenvolvimento dos shopping centers nos anos 1980 levou a Mesbla para os centros comerciais, com lojas âncoras, contribuindo para o crescimento do fluxo de clientes nos empreendimentos. Ironicamente, este movimento foi um dos fatores que derrubou a empresa. “Ao aderir aos shoppings centers como novo canal de venda, a Mesbla perdeu espaço para as lojas especializadas que ofereciam variedade de produtos aliados a um atendimento mais qualificado”, diz Marcelo Boschi, professor e especialista em Branding da ESPM-RJ, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Crescimento da concorrência
O extenso sortimento de produtos comercializados, que incluía moda, brinquedos, máquinas, uma rede de crédito própria e investimentos no setor náutico e automobilístico, tornava o conhecimento dos colaboradores pouco específico. O próprio formato de operação das lojas de departamento também estimulava o autosserviço, característica incompatível com o comportamento dos consumidores.

Mas não foram apenas os shoppings que influenciaram as mudanças. O surgimento dos hipermercados, comercializando categorias como têxteis, bazar e equipamentos, também contribuiu para alterar a dinâmica geográfica do consumo. Enquanto os clientes tinham que se deslocar para os centros das cidades, locais onde a Mesbla instalou a maior parte de suas unidades, os shoppings e hipermercados trouxeram essa oferta de produtos para os bairros onde os consumidores residiam, desviando o fluxo para essas áreas.

Além de lidar com a concorrência dentro dos malls e hipermercados, a Mesbla ainda tinha que competir com as redes de varejo de eletromóveis e confecções, que começaram a se expandir na década de 1980, como Ponto Frio e Casas Bahia. A descentralização administrativa da empresa foi outro elemento que interferiu para agravar a situação. Nos anos 1990, a Mesbla contava com 40 diretores, o que tornava a implementação de qualquer medida muito lenta. “O varejo é um segmento que necessita de respostas muito rápidas. Cada dia é um desafio. No caso da Mesbla, o desacordo entre o modelo de gestão e as práticas do mercado foi responsável por contribuir negativamente para o rumo dos negócios”, explica Roberto Kanter, professor de MBA da FGV Management, em entrevista ao portal.

Tentativa frustrada
A situação econômica do Brasil também foi um dos elementos que colaborou para piorar o quadro da companhia. A forte inflação no fim dos anos 1980, que variava de 50% a 60% em um mês, abalou a relação, já fragilizada, entre a empresa e seus fornecedores. A solução administrada pelos dirigentes da companhia foi o fechamento de lojas e a demissão de funcionários. Dos 180 pontos de venda, restaram apenas 34 e nove mil funcionários perderam seus empregos, restando apenas seis mil.

Em 1997, Ricardo Mansur comprou a empresa com o intuito de unir as operações da Mesbla e da Mappin e fortalecer o modelo de negócio. Dois anos depois, em uma última tentativa de salvar a companhia, Mansur apelou para a mobilização dos colaboradores. Os funcionários foram incentivados a realizar uma passeata com o objetivo de pressionar o BNDES a ceder um empréstimpo de R$ 102 milhões, que seria usado como capital de giro.

Outra intenção era valorizar a Mesbla, para atrair a atenção de grupos estrangeiros. A rede de varejo norte-americana JC Penny demonstrou interesse, mas pensou duas vezes antes de comprar a empresa, que nas mãos de Mansur alcançou a dívida de R$ 1,1 bilhão. A decisão sobre o empréstimo teria que ser aprovada por seis bancos, que injetariam cada um R$ 17 milhões. Apenas o Bradesco e o GE Capial apoiaram a medida. O Banco Central, o Banco do Brasil, a Caixa Econômica Federal e o próprio BNDES rejeitaram o projeto. Sem salvação, a empresa fechou as portas.

 Retorno ao e-commerce
Mesmo com a falência da operação da Mesbla no Brasil, a marca parece ter mantido o prestígio entre os consumidores. Em uma tentativa de manter a Mesbla viva foi criado um e-commerce em 2009. A empresa Telemercantil comprou os direitos da marca, que ainda pertenciam à família Mansur, para vender maquiagens, roupas e acessórios para o público feminino.

O objetivo era rejuvenescer a marca, e mais tarde ampliar a oferta de produtos disponíveis, com operação apenas online. A tentativa fracassou, devido a desentendimentos entre as empresas que estavam construindo o site. Por outro lado, a Mesbla provou que ainda está forte na mente dos brasileiros, já que o portal teve sete milhões de usuários cadastrados como possíveis clientes.

“Não existe formato que seja bem sucedido por todo o tempo. Independente dos erros de gestão, o próprio modelo de loja de departamento full line, como eram a Mesbla e a Mappin, entrou em colapso. Salvo algumas poucas exceções, nos Estados Unidos e na Europa, este formato não agrega mais valor para o consumidor”, diz Eugênio Foganholo, Diretor da Mixxer, consultoria de bens de consumo, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Por Cláudio Martins, do Mundo do Marketing